篇一：公司三项制度改革推进情况
xxxx集团深化“三项制度”改革专项行动工作推进情况
——在集团深化“三项制度”改革专项行动工作推进会上的讲话
（2018年12月29日）
副总经理
xxx
同志们：
根据会议安排，下面由我向大家介绍一下集团深化“三项制度”改革专项行动工作推进情况。
一、集团深化“三项制度”改革专项行动工作推进情况
（一）强化组织领导，各项工作推进有序
为统一改革思想，形成改革共识，确保xx集团“三项制度”改革工作取得切实成效，今年3月，xx集团成立了由集团党委书记、董事长任组长，党委副书记、董事、总经理任第一副组长的深化“三项制度”改革工作领导小组和领导小组办公室。并充
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分对标行业先进单位，先后赴国投高新、上海仪电、海康威视、云南城投以及深圳粮食集团等在“三项制度”改革方面有突出成就的单位学习改革经验，借力第三方专业机构，全面细化出台了集团“三项制度”改革方案，切实提高了改革方案的可行性和科学性。同时组织开展了深化“三项制度”改革专项行动工作会及实务操作培训和现场评审会，对xx户下属直管企业开展了“三项制度”改革实施方案现场评审工作，提出了xx条具有明确指导意义的意见建议。此外，xx集团还对“三项制度”改革工作进行了细化分解，形成了任务清单，明确了责任领导、责任部门及责任人。在对下管控中，通过月度报表、季度检查、年度总结的方式，对工作开展情况进行动态把控，确保各项工作按照既定计划稳步推进。
（二）优化组织结构，实现企业瘦身健体
制定并印发了《xxxx集团“压层级、提质量、控风险”专项行动工作方案》，并严格按照方案要求扎实推进各项工作，通过公开转让、清算注销、破产关闭、重组整合、集中管理等方式，已于2018年6月底前将集团管理关系层级压缩至三级以内。基本建立起了较为完善的法人治理结构，修订了公司《章程》，印发了《董事会议事规则》《党委会、董事会、办公会工作指引》《专职董事委派管理暂行办法》《兼职董事、监事委派管理办法》《外派董事监事履职管理办法（试行）》等制度，拟制了《董事会议案管理办法》《下属企业监事会工作指引》等草案及提名委
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员会组建方案。同时以“小总部、大产业”为导向，对标省属国企组织机构设置方式，形成了《组织机构设置方案》，基本明确了集团的组织架构。在《人事管理办法》及《组织机构与编制管理办法》中均对管理人员职数设置标准为不超过本单位总人数的20%作了明确规定。截至当前，xx集团本部职能部门管理人员为xx人，占本部职工人数的xx%，管理人员职数与同行业先进企业相比，设置比较合理。完成集团本部及下属企业2018年编制审核工作，集团xx户企业2018年度总编制xxxx人，较2017年增加1人。
（三）强化用工管理，解决员工能进难出问题
拟定了《员工招聘管理办法》，通过构建具有集团特色的“1+N”招聘模式，在建设集团雇主品牌和借力“‘蓉漂’人才荟”城市品牌招引人才的同时，下放人事管理权限，鼓励由各下属企业结合自身需求适时开展自主招聘，以最大限度地完善企业人才结构。通过借力政府平台、第三方线上线下专业服务、海外现场直聘等方式，拓宽集团对外招聘渠道，开启专业人才直通车，打造高质量人才供应链。2018年，集团统一开展招聘x场，含春招、蓉漂、欧洲专场、北大专场、川大专场、青年人才专场及香港专场，共计收到简历xxxx份，最终录用xxx人。同时对《人事管理办法》和《员工手册》进行了修订完善，全面落实全员劳动合同制，并在劳动合同中明确了合同期限、工作内容、劳动纪律、行为规范、绩效要求、奖励惩罚以及续签、解除合同条件和
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员工不胜任岗位要求的认定标准等约束性条款。2018年集团本部续签劳动合同xx人，新签劳动合同xx人，签订管培协议x人，合同签订率100%。2018年集团经考核认定不胜任辞退人数共计x人，占集团全体职工人数的xx%。
（四）推进人事改革，解决人员能上难下问题
印发了《中层管理人员选任及管理暂行办法》，明确了中层管理人员的选拔任用主要采取内部推选、内部竞聘（竞争上岗）、市场化选聘（公开招聘）、人才引进等方式进行，同时制定了《关于下属企业经营管理层实行市场化选聘和契约管理的实施办法》，以增强选人用人的开放性和竞争性，提升企业经营管理人员专业化、职业化、市场化水平。2018年，集团采取竞争上岗方式公开选拔管理人员xx人，占集团全体职工人数的xx%，经考核认定不胜任采取降职、降薪等措施的人数共计xx人，占集团全体职工人数的xx%。同时，为鼓励管理人员履职尽责，集团制定了《关于建立健全容错纠错机制鼓励领导干部履职担当的实施办法（试行）》，建立健全了容错纠错、澄清保护、监督问责机制，用制度为管理人员担当作为、创新竞进保驾护航。
（五）推进分配改革，解决收入能增难减问题
拟定了《人工成本预算管理办法》，实行全口径人工成本预算管理制度，将工资总额以外的其他人工成本项目纳入预算管理范围。完成集团本部2017年工资总额清算和2018年工资总额预算工作，拟定了《下属企业工资总额管理办法》，确定了下属企
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业工资总额由工资总额基数、工资总额增量、工资总额奖励三部分组成。在金融类企业增加风险控制指标，如：不良资产率、逾期租金处置率等。同时以效率为导向，制定了《副职负责人绩效考核及薪酬分配办法》和《下属企业负责人薪酬管理办法（试行）》，明确了集团下属直管二、三级企业年薪制领导班子成员薪酬由年度薪酬、任期激励收入和超额收益奖励三部分组成。引入市场化薪酬体系，建立了员工收入水平与市场工资接轨的调整机制，对标市场薪酬确定薪酬标准，调整发放结构，形成了下属企业工资总额与企业经济效益、规模和承担功能性任务相挂钩的市场化调节收入分配机制，提升了集团对紧缺急需人才的吸附能力。在管理人员薪酬结构中绩效薪酬所占比例方面，集团本部为xx%，下属xx户直管企业中有x户在70%以上、有x户企业在70%至60%之间、有4户企业在60%至50%之间、有x户企业在50%以下，其中x户为31%至38%，x户为20%。
三、存在的问题及下一步工作安排
（一）存在的问题
在肯定成绩的同时，集团“三项制度”改革工作还存在一些不容忽视的问题。一是进度滞后。除集团本部的xx项制度已修订完善以外，集团下属xx户直管企业涉及修订或新增的xx项制度中，已印发的制度仅有xx项，占比xx%，正在推进中的有xx项，占比xx%，仍未启动相关工作的有xx项，占比xx%。二是重视不够。部分部门和企业对“三项制度”改革专项行动工作重视
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不够、研究不深，甚至有个别企业的分管领导对此不闻不问，致使部分企业“三项制度”改革工作推进不力。
（二）下一步工作安排
一是集团各部门及各企业要严格按照集团《深化“三项制度”改革专项行动实施方案》扎实稳步推进相关工作，同时要充分梳理总结上一阶段的工作经验，全面提升工作能力，助推集团改革整合转型发展迈上新的台阶。
二是要深入实施人才强企战略，全面推进人才优先发展战略，高水平制定xx集团未来五年《人才强企》战略规划，营造人才发展的良好环境，为提升集团核心团队竞争力提供指引，推动集团转型发展。
三是要持续完善经营层市场化选聘契约化管理制度，形成高端人才与市场接轨的精准引才机制、“高精尖”人才与市场接轨的分类评价机制，达到充分为人才松绑、人尽其才的目的。
同志们，市国资委已于12月24日下发了通知，将对各企业“三项制度”改革制度建设阶段性成果进行逐一验收。希望各部门各企业要高度重视，进一步夯实工作责任，完善工作资料，加快推进各项任务落地落实。对于工作缓慢，进度滞后，迟迟没有取得实效，严重影响集团“三项制度”改革成效的部门和企业要问责。
同志们，市委市政府、市委国资国企工委以及集团广大干部职工对集团深化“三项制度”改革工作充满期待、寄予厚望。我
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们必须增强使命感、责任感，勇于担当，敢于创新，不回避困难，不逃避风险，全力打好“三项制度”改革攻坚战，为集团奋力打造国际知名、国内一流的国有资本投资运营公司，为高质量建设全面体现新发展理念的城市做出新的更大的贡献！
谢谢大家！
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篇二：公司三项制度改革推进情况
关于国企三项制度改革总结
随着我国经济的飞速发展，国有企业作为我国经济的重要支柱，其竞争力和发展面临着新的挑战。为了适应市场经济的发展，推动国有企业的改革，国家在过去几年有针对性地推进了「三项制度改革」。实施「三项制度改革」以来，国企在企业制度、人事制度和激励机制方面都取得了显著进展，三项制度改革引发了国有企业深刻的变革，带来了重要的实践经验。本文将结合我国国有企业的现状，对国企的三项制度改革进行总结，以期为国有企业今后的发展提供借鉴。
一、企业制度改革
为改变我国国有企业的传统运作方式，推行全员员工持股制度、股份合作制度和员工持股计划，顺应国家发展的市场化、法制化及大型企业集团化趋势，我国国企进行了企业制度改革。
1、全员员工持股制度
全员员工持股制度是国家在「三项制度改革」中重要举措之一。该制度通过对国有企业股权的改革和落实全员持股，使国有企业逐渐形成由企业法人、管理者和全体员工组成的股份制企业。全员员工持股，首先是在财务上接受股东的分红，这也使管理者得以认识到员工的份额，尊重员工的权利，同时也为员工以后的发展，为企业的稳定发展做出贡献。在企业经营中，全员员工持股制度还可以在一定程度上分散收益，平衡企业利益与员工利益，以此更好地落实企业社会责任，促进企业和员工的和谐发展。
2、股份合作制度
股份合作制度是另一种企业制度改革重要举措。其本质是把员工资本或社会资本引入国有企业股份制的改革过程中，特别是将企业的一部分股份以符合资格的方式交给员工，让员工成为企业的共同股东。通过股份合作制，员工可以分享企业的相应收益，加强企业员工之间的交流，激励员工参与企业管理决策，提高企业创新能力；同时，也让企业更加灵活，更有竞争力。
3、员工持股计划
员工持股计划给予企业中个人员工持有股票的机会，增加了员工的参与感和自主创新的意识。这个制度有利于提高员工的积极性和工作热情，让员工对企业的发展更有信心和责任感，从而进一步落实企业的利益与员工的利益一致化。
二、人事制度改革
国有企业在「三项制度改革」中进行的重要工作之一就是人事制度改革。为了提高国有企业的经济效益和核心竞争力，改进人事管理方案，促进企业内部更加公平、公正、公开地流动，增加激励机制以及提高人才使用效率，而把人事制度完善化是很有必要的。
1、优化人才梯队
为适应市场经济发展的要求，国有企业不断优化人才梯队，改
变了以往人事任命的方式，建立起人才选拔和任命标准的评估体系，让人才进入企业更公平公正公开。在评估体系的建立中，我们要尊重人才的能力和贡献，强调结果导向，塑造企业积极向上的文化氛围，以此营造出更加科学、创新、多元化、稳定的人才队伍，让那些最匹配企业需要的人才得以在人事安排中发挥最大水平。
2、拓宽员工职业发展道路
正确地引导员工职业发展是实施人事制度改革的重要内容。加强员工职业技能培训，提高技术技能水平，拓宽职业发展道路，是人事制度改革的重要一步。此外，在调动工作积极性和提高员工凝聚力方面，可通过升职加薪、职称评定等方式，改变过去的单纯福利，让员工更直接地感受到自身劳动价值的体现。
3、建立绩效考核机制
建立有效的绩效考核机制是人事制度改革的关键。国有企业要扯掉过去的“铁饭碗”思维，让员工真正体会机会与压力的平衡。在企业绩效考核中，可以将个人的绩效与企业的绩效挂钩，逐渐建立起大家都能够感受到激励的绩效激励机制，让每个员工都能够感受到自己在企业中不可替代的价值。
三、激励机制改革
国有企业的激励机制主要有股权、薪酬和激励方案三种形式。
1、股权激励
企业的股权分配更加趋于多元化。股权激励的机制主要是通过激励人的投资兴趣和员工的股东价值，来进一步激励企业员工的积极性、创造力和责任感。股权激励通过各种方法让员工积极地参与到企业运营、管理、决策中，充分发挥员工的主观能动性与创造热情。
2、提高薪酬福利待遇
在实际改革中，股权激励未能得到充分发展，企业对员工的薪酬福利待遇、职业发展机会等方面的根本性变革仍是最为重要的。为了真正体现绩效下的薪酬计价，更好地激励员工，企业应该建立起激励与绩效直接相关的薪酬体系，确保企业激励机制的公平公正公开，真正达到激励员工创造性工作的目的。
3、制定激励方案
激励方案的制定，必须具有可操作性和可评估性。目的是让员工看到企业对他的重视，同时显现出股份合作制度所带来的好处，总的来说激励方案是企业的一个长期性策略，需要持续地进行推进与实施。
结语：「三项制度改革」是我国国企发展的重要组成部分，这三项制度的建立、优化和推进，都需要一个长期而渐进的过程。总体上来讲，国企的三项制度改革在实践中也遇到了很多的问题，但这只是改革道路上的一些挑战，通过总结经验教训，我
们仍然可以借鉴物质内核层面的好经验，并进行有效运用，推动我国国有企业向更好更强的未来迈进。
篇三：公司三项制度改革推进情况
XX集团有限公司
三项制度改革工作推进情况
企业劳动用工和收入分配制度改革是国企改革三年行动的重要组成部分。党委对这项工作高度重视。在集团XX年度工作会议上，党委书记、董事长特别强调三项制度改革的重大意义和坚决落实的决心。随后组织召开三项制度改革全体员工动员大会，加强宣传引导，让员工从观念上接受改革、思想上适应改革、行动上配合改革。半年来，集团党委多次召开会议，研究部署三项制度改革推进步骤、具体措施，解决相关问题。集团要以三项制度改革为契机，充分激发集团人力资源活力和攻坚克难的团队斗志，彻底打破铁饭碗、铁交椅、铁工资，使集团的人力资本适应企业市场化发展的需求。
一、重新设置公司组织机构和管理岗位
集团聘请了企业咨询管理公司，从专业角度帮助集团进行三项制度改革。根据集团三项制度改革三年行动方案，改革的第一步便是进行集团内部管理机构的改革。在全面了解集团战略目标、管控模式、人员思想、工作分工、任务分配等内容后，结合集团未来发展方向和战略目标，重新科学设置集团总部部室，分拆合并业务部门职能，准确定位部门职责，厘清部门职责边界，消除部门职责间的工作交叉。根据
部门工作业务对集团战略目标的贡献度确定了部门类别，排出部门次序。重新制定了《集团总部部门设置及职责》。这次改革重新确定集团总部八大部门。取消了XX部、XX部、X新成XX部，合并原XX部和XX部业务，XX部业务进行了微调。注重做好部门间的职责分配，避免出现职责重合或职责遗漏现象。
二、给岗位进行“画像”，实现以岗择人。
集团党委与咨询公司反复研究，根据部门设置及部门职能深入开展岗位分析，首先确定岗位职责，做好“定责”工作；根据从部门到岗位的责任划分，锚定岗位，做好“定岗”工作；综合考虑集团未来一至三年的发展需要，准确开展“定编”工作，本轮定编X个岗位（不包括领导班子），将工作量不满的岗位合并整合，重新设计所有岗位，岗位工作量及工作难度普遍较之前岗位有所增强。另外，专门设立工勤岗位，将司机、后勤等业务要求较低的员工岗位转为工勤岗。可以说，此次改革完全按照岗位需求来配备人选，有效改变了以往“以人定岗”的老国企用人模式。通过开展全体起立、全员竞聘上岗的方式选择满足岗位任职条件的合适人选，对于内部没有合适人选的岗位，将来通过内部选聘、外部招聘、猎聘等方式配齐人选。
三、对干部和员工进行“洗牌”，实现人员正向流动。
为了实现“能者上，平者让，庸者下”的目的，使真正
有才能的人脱颖而出，集团党委决定总部全体员工进行竞聘上岗。共释放集团总部岗位XX个，将参加竞聘人员范围扩大到集团所属二级企业领导班子成员。竞聘前，不仅免去所有中层干部职务，而且要求所有员工不拘泥于原职位和部门，根据重新确定的部门职责和岗位设定，综合考虑自我胜任力，全体起立报名进行竞聘上岗。
竞聘分两场进行，竞聘中层管理岗位一场，竞聘普通员工岗位一场。各部门共计选出主管X人，专务X人。
通过竞聘，集团总部进X人（占员工总数X%），出X人（占员工总部X%）、上X人（占员工总部X%）、下到二级企业X人（占员工总部X%）、转工勤岗X人（占员工总部X%）。实现了集团总部干部能上能下、员工能进能出。
四、重新设计薪酬体系，加强薪酬正向激励作用。
深入思考薪酬能高能低的内涵。确定业务部门、核心骨干人员薪酬高，管理部门、非核心岗位人员工资低，绩效薪酬比例高、基本薪酬比例低的原则进行薪酬体系改革。为了使员工基薪符合市场化薪酬标准并加大绩效薪酬比例，经过反复测算，决定员工基薪普降X%，加入专业技能、工作经验等奖励项目，根据员工不同层次的职业资格、学历、工作年限设置奖励薪酬，鼓励员工提升专业水平、基本素质和工作经验。在工资总额允许的范围内，加大绩效薪酬比例，划分管理部门和业务部门，设定系数，加大业务部门绩效薪酬额度。力争准确锚定员工的岗位价值与个人价值，实现以岗定
薪。根据绩效考核成绩确定绩效薪酬，实现多劳多得、少劳少得、不劳不得，充分体现薪酬的外部公平、内部公平和个人公平。
（五）重新修订绩效考核办法，突出业绩引导作用。
集团目前正在进行绩效管理体系改革。主要想通过绩效考核体系的改革来解决激励作用发挥不充分的问题。绩效指标设定方面，采取自上而下的方式，同时兼顾自下而上的听取意见、互动沟通，发挥被考核方的主观能动性，设置有挑战但经过努力能达到的考核目标。在驱动达成目标方面，按照“五化”工作法，发挥部门中层管理者的监督管理作用，设置时间节点督促任务完成，并且及时帮助解决目标完成过程中的各类难题，为目标实现扫清障碍。在兑现薪酬方面，做到量化考核标准，实事求是评定考核成绩，将绩效考核量化为分数或薪酬系数，完全体现在绩效工资中。目前集团总部员工绩效考核管理办法已经修改了五稿，还需进一步完善。二级企业负责人绩效管理办法将根据省国资委新修订的出资企业负责人绩效管理办法进行起草，在体现考核体系贯通性的同时，充分发挥绩效考核的激励作用，激发广大员工工作积极性。
篇四：公司三项制度改革推进情况
国企三项制度改革工作总结
近两年来，面对世界经济复苏明显放缓和国内经济下行压力加剧的严峻形势，加上企业内部矛盾的日益凸现，国有企业面临着企业生存的重大挑战，发展不可持续的问题十分突出。为完善国有企业现代企业制度，健全人力资源管理机制，增强公司竞争力，只有深化三项制度改革。本文以某大型国有企业为例，就深化国有企业三项制度改革作如下探讨。
一、深化三项制度改革的目标任务
以转换用人用工机制和分配制度为核心，以健全绩效考核制度和聘用制度为重点，通过劳动合同管理与动态聘用管理的有机结合，通过建立全员聘用制度、公开招聘和择优上岗制度，通过建立与效益、价值创造相联动、与劳动力市场价位相联动的分配制度，建立和形成人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的与市场规律相适应的、灵活的人力资源管理机制。
二、具体举措与规定
1、用人用工制度
（1）改革用人用工形式。灵活实行劳动合同、劳务派遣、实习等三种用人用工形式。针对关键岗位的核心人才（如公司引进的高级专业技术人才、技能人才和职业管理人才；985或211院校理工科专业本科及以上学历的毕业生）直接与公司签订劳动合同；针对临时性、辅助性和可替代性岗位的人员实行劳务派遣，劳务派遣达到一定条件可择优录用为劳动合同用工；部分辅助性的操作类岗位可以实习的形
式招聘在校的高职院校学生，实习生毕业后择优转为劳务派遣用工。
（2）建立竞争择优的用人用工机制。除中、高层管理岗位以外（中、高层管理岗位另行规定）其他岗位人员的补充，实行公开竞争、择优聘用。各单位需要补充和增加人员时，一般不得采用商调形式，必须由人力资源部将拟补充和增加人员的岗位名称、岗位职责（操作类人员除外）、任职条件等，通过公司网站和公示牌予以公布，按照先内后外的原则，优先在公司内部招聘。招聘严格执行：报名、资格审查、初步筛选（履历审查、初步面试等）、面试、测评或考试的程序和步聚，择优决定聘用人员。
（3）实行岗位准入制度。明确公司各类岗位人员的聘用条件，把好人员入口关。如工程技术类岗位要求全日制二本以上学历，相应专业的理工科毕业生，具备较强的专业知识背景，能熟练使用设计软件，有较强的创新意识和能力；公司职能部室岗位要求硕士以上学历，专业知识扎实，有一年以上管理工作经验；或全日制重点本科以上学历，专业知识扎实，有三年以上管理工作经验，有较强的写作分析能力和创新能力；基层单位职能管理岗位要求本科以上学历，专业知识扎实，能熟练操作办公软件，有良好的沟通交流能力和写作分析能力；技能操作类要求高职院校大专以上学历，具备岗位要求的专业知识，中级以上技能等级。
（4）推行全员聘用制。建立员工劳动合同与聘用上岗相分离的用人用工机制。签订《劳动合同》表明与用人用工建立了劳动关系，但是否上岗工作，仍须与用人用工单位签订《上岗合同》。凡与公司
签订了《劳动合同》、试用期合格且具备应聘岗位任职资格条件的员工，可申请应聘到相应岗位工作。员工聘用实行逐级聘用、职数控制、聘用公开、双向选择、平等竞争、约定管理的原则。公司在《劳动合同》的基础上与员工签订《上岗合同》，中、高层管理人员按任期聘任，一般员工原则上一年一聘。用人单位对聘期内员工的绩效实施年度考核，根据绩效考核结果决定员工的续聘和解聘。
（5）建立员工退出制度。一是对聘期内绩效考核结果为待提高的人员，将留岗考察或退出原岗位。二是对留岗考察不合格、不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的员工，公司可依法与其解除劳动合同。三是对劳动合同到期的绩效考核为待提高员工，不再续签劳动合同。
（6）加强敏感岗位管理。建议公司将财务、营销、人事、供应、投资、工程建设、招投标等相关岗位确定为敏感岗位，逐步建立此类岗位的回避制和轮换制。实施敏感岗位人员亲属回避制度，公司该类岗位的负责人和相关核心业务人员，原则上不得聘用公司高层管理人员的近亲属。建立敏感岗位轮换制度，对从事该类岗位工作的人员定期进行必要的岗位轮换，原则上负责人三年一轮换，核心业务人员一年一轮换。
（7）建立内部人力资源统一调配制度。一是因负荷不足、有相对富余人员的单位，在其他单位有相应人员需求时，经与单位沟通和单位富余人员本人同意后，人力资源部门有权直接调配，相关单位必须积极配合；二是因公司某项重点专业工作需要，经与单位沟通和单
位人员本人同意后，人力资源部门有权直接调动所需人员；三是参加公司内部的公开招聘，经单位同意参加和考、面试考核合格的人员，可直接调入需求单位。
（8）健全全员绩效管理。建立健全以目标管理为重点，以岗位职责为基础，以定量考核与定性评价相结合的绩效评价体系，建立和完善员工的业绩档案。通过实施设定绩效目标，进行绩效沟通，实施绩效考核和运用绩效结果的完整绩效考核循环，实现绩效考核的闭环管理。将绩效考核与各类人才的选拔任用、岗位调整、薪酬分配和职业发展相结合，通过收入分配与绩效考核挂钩实现工资能增能减。重点加强对中层管理人员、专业管理人员、新进人员的绩效管理。其中，中层管理人员采用目标管理和关键业绩指标相结合的方法进行绩效管理，专业管理人员以岗位职责为依据着重对其履职情况进行绩效管理，新进人员通过360度评价法进行绩效管理。
（9）构建人才培养体系。研究构建不同类别人才的能力素质模型，结合培训计划和不同人才的职业生涯阶段，推行按需调训和个人选训相结合的培训体系建设，使员工能在公司需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等各个职业发展环节的培训。构建网络化、自主化、开放化的学习培训系统，推行先培训后上岗制度和岗位达标培训制度，将培训完成情况和员工个人晋升及薪酬调整挂钩，确保实现员工收入的能增能减。
（10）严格定岗定编定员。以岗位管理为核心优化劳动组织结构，根据公司生产经营需要和组织的职能职责科学设置岗位，依据战略发
展规划和年度的生产经营目标对岗位进行分析，测定岗位工作量，合理确定年度定岗定编定员方案，严格控制人员增长，不断改善人员的结构和素质。三定方案原则上由各单位负责拟定，人力资源部负责审批和控制，各单位必须严格按照三定方案配置人员。2、分配制度
（1）健全工资总额预算决定和员工工资正常增长机制。按照市场机制调节、公司自主分配、平等协商确定、政府监督指导的原则，改革公司工资总额预算决定制度，形成反映劳动力市场供求关系和公司经济效益的工资决定和增长机制，实现员工收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步，建立公司工资总额预算分类管理制度。
（2）完善体现岗位价值和业绩贡献的分配模式。坚持以岗定薪、岗变薪变、动态调整的薪酬体系实施原则。针对各类人员的不同特点，建立以岗位薪点工资为基础、具体分配形式灵活多样的差别化分配模式，重点向关键岗位、业务骨干、急需专业倾斜。对工程技术人员，实行岗位工资加创新提成和项目奖金的分配模式；对专业管理人员推行岗位工资加绩效工资的分配模式；对一线操作类工人实行计件（时）工资的分配模式。第一，对工程技术人员，通过分级分层结果确定岗位工资，采用按岗位定酬、按任务定酬、按业绩（创造的效益、科研成果等）定酬的方式。广泛实行按设计产品效益和攻关项目效益提成、按科研项目给奖，并结合科研、设计、攻关项目，实行项目工资制和首席专家制。对发明技术和新兴技术，可实行技术入股和期股、期权激励。第二，对专业管理人员，通过核定岗位工资的分级分层结果和
绩效工资的考核系数来体现其贡献的大小，考核其工作内容和成效。第三，对市场销售人员，实行与销售收入与回款挂钩的提成奖励制度，根据产品的市场状况和销售特点，确定销售人员的任务、责任和具体分配方案。第四，对操作一、二类的技能工人，通过核定岗位工资的分级分层结果、操作技能水平、计件（时）工资考核系数等方法体现其贡献大小，考核其完成任务的质量水平、数量、进度及成本节约情况。第五，对操作三类辅助性岗位，可参照本地劳动力工资指导价位实行市场价位工资制度。第六，对各类稀缺人员可实行协议工资制。协议工资制人员以外部招聘为主，其条件为人力资源规划中急缺或必需的人员、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人员。同时，根据人才市场供求变化情况，通过考核等手段，对协议工资进行适时调整。
（3）建立具有市场竞争力的薪酬体系。按各类人员对公司发展的作用、贡献不同，分层次有侧重地确定薪酬原则。对核心层实行领先型薪酬水平，其薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力。对骨干型实行匹配型薪酬水平，其薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性。对普通型员工实行浮动型薪酬水平，其薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。
（4）健全完善中高层管理人员薪酬管理。建立与中高层管理人员分类管理相适应、选任方式相匹配的高层管理人员差异化薪酬管理制度。中高层管理人员按绩效和考核目标取酬，其薪酬水平与员工平均工资水平联动，不超过一定倍数员工平均工资。中高层管理人员薪酬增幅应低于公司员工平均工资增幅和效益增幅。
（5）建立健全中长期激励约束机制。集团内条件成熟的单位，可推行股权激励、经济增加值奖励等形式的中长期激励。对关键管理骨干和核心科研人员，实施项目收益提成和技术入股。健全与长效激励相配套的业绩挂钩、财务审计和信息披露、延期支付和追索扣回等约束机制，对中层管理岗位人员实行任期绩效诚信保证金制度，其任期内工资的30%延期支付。
篇五：公司三项制度改革推进情况
公司深化三项制度改革工作方案
公司深化三项制度改革工作方案
为进一步推进公司的改革事业，提高公司的竞争力和经济效益，我们计划深化以下三项制度改革：
一、人事制度改革
1.建立科学、公正、透明的招聘、评定、晋升、奖惩、职称评定等制度，积极营造公平竞争环境，打造人才梯队；
2.改革员工福利制度，优化薪酬结构，调整薪资分配方式，通过激励措施使员工工作积极性得到激发，提高单位的综合效益；
3.完善人才培养机制，建立公司职业化培训制度，通过不断强化员工知识技能的提升，推动公司快速发展。
二、财务制度改革
1.强化财务管理，建立科学的财务制度和标准化的会计操作流程，规范会计报表，提高财务透明度；
2.建立财务决策分析体系，采取量化分析、风险评估等手段，为公司的经营决策提供有力支持。
三、经营管理制度改革
1.建立市场营销管理体系，从产品、价格、渠道、促销等方面制定科学合理策略，提升市场竞争力；
2.建立全面的企业信息化管理系统，增强经营管理效率，加强数据的管理和分析，帮助企业做出正确的决策；
3.优化公司组织架构和管理模式，落实“责权利相统一，权责对等”原则，推动企业逐步实现精细化管理。
以上便是公司深化三项制度改革工作方案，我们将拿出更多的精力和资源，不断深化改革，推动公司的可持续发展！随着经济全球化与科技发展的加速，市场竞争日趋激烈，企业发展面临诸多挑战。针对这些问题，公司深化三项制度改革，将是企业加强自身核心竞争力、促进企业成长的重要举措。
首先，人事制度改革在公司的全面发展中起着关键性作用。建立公平公正的人事制度，为员工提供良好的晋升空间和发展机会，对于吸引和保留优秀的人才具有重要意义。同时，优秀的人才可以为企业创造更大的价值，促进企业发展。
其次，财务制度改革的重要性也不言而喻。财务管理是企业管理的基础和核心，规范财务管理制度、建立科学的财务决策分析体系可以确保企业资金的有效利用，提高企业经济效益和市场竞争力。
最后，经营管理制度改革可以帮助企业提高综合经营管理水平、提升企业核心竞争力。通过市场营销管理体系的建立、全面的企业信息管理系统的完善以及组织架构和管理模式的优化，企业可以适应市场变化、调整经营策略，增强企业的可持续发展能力。
在深化三项制度改革的过程中，公司将根据实际情况和发展需要，制定详细的计划和具体措施，切实推进改革工作的深入开展。此外，公司还将坚持以企业的总体利益为出发点，以人为本，为员工提供更好的工作岗位和职业发展空间，为客户提供
更优质的产品和服务，为社会作出更大的贡献。
作为深化三项制度改革的主要推动者，我们将坚定不移地推进改革，为企业可持续发展奠定更加坚实的基础。随着经济全球化与科技发展的加速，市场竞争日趋激烈，企业发展面临诸多挑战。为了应对这些问题，公司深化三项制度改革：人事制度改革、财务制度改革和经营管理制度改革。
首先，人事制度改革是促进企业成长的关键。公司建立公平公正的人事制度，为员工提供良好的发展机会，吸引并保留优秀的人才，可创造更大的价值，促进企业发展。
其次，财务制度改革是提高企业经济效益和市场竞争力的核心。规范财务管理制度、建立科学的财务决策分析体系可以确保企业资金的有效利用。
最后，经营管理制度改革能够提高综合经营管理水平、提升核心竞争力。通过市场营销管理体系的建立、全面的信息管理系统的完善以及组织架构和管理模式的优化，企业可以增强可持续发展能力。
在深化改革的过程中，公司将根据实际情况和发展需要，制定详细的计划和具体措施，切实推进改革工作的深入开展。其目标是为企业可持续发展奠定更加坚实的基础，并为员工提供更好的工作岗位和职业发展空间，为客户提供更优质的产品和服务，为社会作出更大的贡献。
篇六：公司三项制度改革推进情况
企业三项制度改革调研报告
深化三项制度改革促进企业和谐发展
——关于XXX三项制度改革情况的调研报告
*****地处****县城，始建于****年，****年经国家有关部门批准，上收为*****直属企业。现有干部职工**人，下设综合、财务、**、***、***等五个生产、职能科室。
自上收为***直属企业以来，XXX先后于20**年和20**年进行了两次三项制度改革。今年2月中旬至4月上旬，XXX在干部职工中进行了一次以三项制度改革为主要内容的调研活动，发现我公司的三项制度改革还存在着一些不足之处，在今后的工作应加以克服和完善。
一、两次三项制度改革回顾
(一)第一次三项制度改革
时间和背景：于20**年1月20日开始，至同年6月底结束。第一次三项制度改革是在我公司刚刚上收为直属企业后不久。干部职工都有一种思变的激情，有一种对新鲜事物的向往和憧憬，对三项制度改革有一种期盼，期盼通过三项制度改革改变公司的管理，使各项工作步入正轨，使自己的收入有所增加。
全公司改革前状况：下设职能科室8个，共有干部职工55人，其中：中层负责人9人；全公司干部职工工资均按照原来地方企业的标准发放。
本次三项制度改革的方针：将科室精简为4个，中层负责人精简为6人，除3名主方法导外（未参加三项制度改革，由上级任命），还有***人参加正副科长岗位竞聘和员工岗位双向选择；员工工资由原来的中央模式改为央企的工资组成形式，研究其它单位的改革方案，将员工至科长的工资设6个层次，每档设置数目不等的级差。
改革成效：通过五步走的步骤，即：一是宣扬发动、二是制定和确定方案、三是方案实施准备、四是岗位竞聘、双向选择、五是美满制度、整改提高，历时**个月，基本完成了既定动作，达到了预期效果。
(二)第二次三项制度改革
时间和背景：于20**年3月10日开始，至20**年7月底竣事，历时4个半月。第二次三项制度改革是我公司上收后，经历了第一次三项制度改革，干部职工按部就班的工作，没有了方才上收时的狂热，心理上没有了激情，部分中层负责人和员工工作呈现了懈怠情感，少数员工头脑上不思进取，人心有点涣散，有必要举行一次人员调解和心理警示。
全公司改革前状况：下设职能科室4个，共有干部职工58人，其中：中层负责人6人；全公司干部职工工资均按照第一次三项制度改革后的模式发放。
本次三项制度改革的目标：为理顺业务关系，加强内部监控，将科室由4个扩充为5个，将业务工作职能从仓储科分离出来，单独设立业务科；中层负责人从6人增加至9人，除3名主要领导外（未参加三项制度改革，由上级任命），还有***人参加正、副科长岗位竞聘和员工岗位双向选择；工资组成方式按第一次三项制度改革模式不变。
改革成效：本次三项制度改革，科长进行竞聘，副科长由聘任的科长提名，报党委审批；员工岗位双向选择中，有2名员工落聘；有1名科长未被聘用，被提名任命为副科长。通过这次三项制度改革，提高了干部职工对三项制度改革的认识，在一定程度上实现了“干部能上能下，收入能增能减”的要求，调动了干部职工工作的积极性。
二、两次三项制度改革中存在的问题
通过调研，发现我公司三项制度改革存在以下不足。(一)三项制度改革前的准备工作不充分。
1、改革前没有分层次对干部职工进行访谈，收集来自不同层面的意见和建议，也就是没有进行深层次的调研。
2、一切岗位没有形成《岗位仿单》，只简要的给出了岗位的基本要求和职责。
3、没有形成行之有效的绩效考核制度。
(二)分配机制不完善。
薪酬管理没有彻底打破平均主义和“大锅饭”的观念，在一定程度上不能形成多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配体制（这一点与绩效考核有关）。
(三)认识上存在误区。
将三项制革措施看成了企业对人员管理的万能钥匙，认为只要三项制度改革搞好了，所有工作都可以搞上去，忽视了思想政治工作和员工的职业道德教育。第一次三项制度改革后，很多中层以上负责人有这种错误的认识，放松了企业的内部管理，在一段时期内造成工作出现了被动局面。(四)拉帮结派现象时有发生。
在三项制度改革中呈现了搞“小帮派”、“小整体”的情况，个此外还存在告状和打击报复的征象，形成内部不团结。如：第一次三项制度改革时，为了打压竞争对手，有人写信告状，在干部职工形成了很不好的影响；还有个别参加正副科长岗位竞聘的人员，组织“小帮派”为自己拉票，以求员工投的票数高，当上科长或副科长。
(五)难以从基本上做到“员工能进能出”。
第二次三项制度改革有2名员工在双向选择中落聘，落聘后其本人对自己过来的工作、研究和生活中存在的不足有一定的熟悉。我公司是一个小企业，在中央上生存，干部职工都是当地人，真正按照三项制度改革的要求将落聘人员辞退，那要开罪很多人，对企业今后的影响也比较大，经企业党委研究并与相干科室负责人商榷，在2名员工落聘2个月后，安排其上岗。从这件事上反映了企业在三项制度改革中，难过“人情关”。
三、改进措施和建议
(一)当真领会肉体实质，细致做好前期准备
三项制度改革是一项系统工程，是转换企业经营机制，建立现代企业制度的重要手段，是调动广大职工积极性的基本方法，涉及企业的每一位干部职工。要做好这项工作，我们要提前做好以下几方面的工作，首先，要吃透精神。是要对上级的文件进行认真研究，认真领会其精神实质，要提高班子成员（或改革领导小组）对三项制度改革重要性的认识。其次，要做好调研。要开展深入细致的调研工作，要根据企业的实际情况，列出企业现有高、中、基层管理人员，重要技术人员，特别培养人员，特殊情况人员等，争取全面访谈。访谈要大面积铺开，以确保干部职工都认为自己的意见有人听取。要了解员
工对这项工作看法，对这项工作的要求，调研的过程本身也是一次思想动员的过程，更是一次改革精神的宣传过程，通过调研掌握第一手资料，为今后出台改革方案奠定基础。其三，要设计好改革方案。根据调研的情况，设计出初步的改革方案，并将方案持续地在企业中层以上进行研讨和不断完善。这个阶段的方案主要包括四个部分：第一部分是组织机构设计。包含《组织机构改革说明》、《组织机构优化方案》、《组织机构定岗定编》、《岗位说明书》等文件；第二部分是薪酬体系的设计。包含《薪酬管理制度》、《奖金分配制度》、《薪酬改革前后变化说明》等文件；第三部分是绩效考核设计。包含《绩效管理制度》、《绩效考核标准》等文件；第四部分是改革实施的相关文件。包含《竞聘上岗实施方案》、《双向选择实施方案》、《落聘人员安置管理办法》等文件。其四，要得到上级和员工的支持。要将各种方案文件向上级主管单位汇报，得到上级的批准，同时，将获得上级批准的方案交企业职工代表大会或职工大会讨论通过。做好了这一点，就说明了我们的方案既符合政策的要求，又体现了民意，才能真正实施。其五，这是一点建议。条件允许的话，可以聘请咨询公司（或顾问），帮助我们按上级文件精神设计改革方案和程序，少走一些弯路，避免一些矛盾。(二)走出认识上的误区，加强企业内部管理
任何一项制度都不是万能的，三项制度改革也不是“万能钥匙”，可以解开企业内部管理上所有的结，不要错误的认为三项制度改革搞好了，其它工作也会跟着搞好。三项制度改革只是一种手段，只是改变企业原有的用工形式和分配机制，可以促进企业发展，激励员工奋进，并不能替代企业内部的其它管理工作和员工的政治思想、职业道德教育。(三)完善绩效考核体系，不断优化激励机制
当干部竞聘上岗，员工双向选择结束后，也标志着三项制度改革告一段落，这只是干部任免方式和用工形式上的变化，而真正要体现三项制度成功与否，关键是要看干部职工是否是在既有压力又有动力、充满生机和活力的经营机制下工作，要看企业通过三项制度改革后，是否还保持稳定。要做到这一点，重要的是建立完善的绩效考核体系，不断优化激励机制。
绩效考核涉及的内容多，面也比较广。第一是要分层次考核。即：中层以上负责人和员工，要分别举行考核，除了对个人举行考核外，对科室工作也要举行考核，这是衡量一个科室负责人工作能力的重要依据；第二是要公道设定方针义务。年度、季度或月度的方针义务不能过高，也不能过低，要使干部职工通过努力能够完成方针义务，得到应有的回报；第三是要科学制定考核标准。考核标准要公道、公平，标准如果不公道、公平，考核的结果很可能会与实际有偏差，这就失去了考核的意义，也使干部职工对考核的作用产生怀疑，考核就难以达到预期效果，失去公信力；第四是考核汇总后赏罚要兑现。这也是绩效考核的枢纽，赏罚必需兑现，如果有一次赏罚没有兑现，下一次的赏罚就一样兑不了现，因为我们的赏罚面对的是公家，而不是个体。领导的公信力和考核的庄重性就在这里体现。
(四)做好归纳总结工作，建立改革长效机制
三项制度改革竣事后，要将所做的工作举行总结，对存在的的问题举行分析，找出解决问题的办法，这也是三项制度改革的继续。对改革中形成的各项制度、方案、措施，要加以收拾整顿、归类，并根据工作实际举行美满，有的制度是可以长期应用的，如：《竞聘上岗实施细则》、《双向选择实施方案》、《落聘人员安装管理办法》、《薪酬管理制度》等制度，在公司今后的实际工作中是可以继续利用的，不能因为这次的改革竣事而废止，要通过美满这些制度，建立企业三项制度改革的长效机制。
篇七：公司三项制度改革推进情况
国有企业三项制度改革的情况汇报
国有企业三项制度改革是指在国有企业中推行的三项制度改革，分别是股份制改革、员工持股和董事会制度改革。这些改革旨在提高国有企业的竞争力和效率，促进国有企业的发展。
股份制改革是指将国有企业改制为股份制企业，通过发行股票吸引社会资本进入企业，提高企业的资本实力和市场竞争力。这种改革可以使国有企业更加灵活地运作，更好地适应市场需求。同时，股份制改革还可以激励企业员工的积极性，提高企业的绩效。
员工持股是指将企业的一部分股份分配给员工，让员工成为企业的股东。这种改革可以激励员工的积极性，提高员工的工作热情和责任感。同时，员工持股还可以增强企业的凝聚力和稳定性，促进企业的长期发展。
董事会制度改革是指将企业的管理权从政府机构转移到董事会，实现企业的民主化管理。这种改革可以提高企业的决策效率和透明度，减少政府干预，增强企业的市场竞争力。
总的来说，国有企业三项制度改革是一项重要的改革措施，可以提高国有企业的竞争力和效率，促进国有企业的发展。在未来的发展中，我们需要继续推进这些改革，不断完善国有企业的制度和管理，为国有企业的发展注入新的动力。
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